Planeamiento de Escenarios
Autores Gideon Malherbe y William Poppei, Expositores TEC.

Introducción
-“Planeamiento de escenarios (PDE) no es lo mismo que planeamiento estratégico”- dice Gideon Malherbe. -“El último tiende a enfocarse en el día a día del funcionamiento empresario, como la decisión de reducir inventarios por una desaceleración de la economía. PDE analiza qué va a pasar mañana. Su foco es comprender cómo va a ser el futuro para saber en qué dirección llevar a la empresa”.
Los autores resaltan que PDE es un excelente método de aprendizaje, una forma de aprender sobre el futuro a través de un profundo conocimiento de los factores críticos que nos afectan hoy.
En reuniones grupales, los ejecutivos de una empresa intercambian experiencias e ideas construyendo “historias futuras” que amplían su comprensión del ambiente de negocios actual y su percepción de posibles eventos por ocurrir.

Los “factores críticos” más importantes en cuanto a su posible impacto global pueden separarse en cuatro categorías:

  • Sociedad- tendencias demográficas, cambios en estilo de vida
  • Economía- cambios en industrias, fuerzas competitivas, tendencias laborales
  • Política- cambios electorales, legislativos, regulatorios
  • Tecnología- innovaciones
  • “El objetivo de PDE no es crear un futuro específico”- dice William Poppei. -“En cambio, al enfocarse en los factores críticos y analizar cómo pueden afectar el futuro, el planificador genera una matriz de escenarios posibles para tomar mejores decisiones hoy”.

El proceso
1. Identifique sus competencias principales
 El punto de inicio para cualquier pensamiento a futuro es conocer las fortalezas actuales, que incluyen la ventaja competitiva de la organización en el mercado.

2. Identifique fuerzas y tendencias
“Pensar sobre el futuro requiere formular preguntas difíciles”- opina Malherbe. -“Pero el valor está en anticipar el cambio antes de que ocurra, en vez de reaccionar a cada evento que ocurre”.

Para este fin, los expositores Vistage sugieren formular preguntas como:

  • ¿Quiénes serán nuestros clientes en cinco años?
  • ¿Qué canales usaremos para llegar a estos clientes? 
  • Nuestras prioridades a corto plazo, ¿están alineadas con nuestros objetivos a largo plazo? 
  • ¿Cuál será nuestra ventaja competitiva? 
  • ¿Qué nos hará únicos? 
  • ¿Somos conscientes de las amenazas competitivas en el horizonte? 
  • Nuestros objetivos de cambio, ¿están motivados por acciones de nuestros competidores o por nuestra propia visión del futuro?
  • “Las respuestas a estas preguntas le ofrecerán mucha información de cómo está su organización hoy”- observa Malherbe. -“Y también le darán una mejor idea de los recursos que necesitará para generar el futuro que desea para su empresa”.

3. Narre historias de futuros posibles.
Convierta escenarios aparentemente azarosos en historias coherentes y posibles.

4. Evalúe el impacto
¿Cuáles son las consecuencias para su empresa bajo cada escenario?

Beneficios
Poppei comenta: -“Un resultado de imaginar escenarios es que la organización puede reconocer mejor señales de alarma cuando estos eventos ocurren. Al repasar versiones del futuro, los directores están mejor posicionados para administrar situaciones nuevas. Ya han examinado opciones de acciones que ofrecen estrategias efectivas para ciertos eventos que puedan ocurrir”.
-“Al considerar diferentes opiniones de hacia dónde va su empresa, podrá lograr un mejor panorama de su ambiente de negocios actual”- observa Malherbe. -“Es una excelente manera de prevenir una visión equivocada en un mercado cada vez más competitivo.”