Los desafíos del Gerente General y su Equipo Directivo.
El desarrollo de cualquier organización y los resultados que obtenga dependen en gran medida de las “tres E” del Equipo Directivo –eficacia, eficiencia y efectividad-. Autor: Santiago Lazzati

Cuando hablo de Gerente General me estoy refiriendo al Ejecutivo Número Uno (CEO o Chief Executive Officer) de una organización o unidad de negocios, cualquiera sea su título formal (Presidente, Director General o similar).

El Gerente General y las personas que le reportan directamente forman el Equipo Directivo –que en algunas organizaciones se titula Comité Ejecutivo- al que en determinadas circunstancias suelen agregarse otros miembros de la organización.

El desarrollo de cualquier organización y los resultados que obtenga dependen en gran medida de las “tres E” del Equipo Directivo –eficacia, eficiencia y efectividad-, condiciones que se basan a su vez en la calidad y productividad de los procesos de relación interpersonal y de toma de decisiones.

Y estos procesos están a su vez poderosamente influidos por las características personales de los miembros del Equipo Directivo.

Ahora bien, mi experiencia personal e información confiable obtenida de otras fuentes me indica que la mayoría de los miembros de un Equipo Directivo manifiestan las siguientes características personales:

1. Personalidad orientada al poder y al logro más que a la afiliación
Tal personalidad -que los vuelve muy competitivos- si bien es una de las causas principales del éxito individual, a menudo tiende a complicar las interacciones entre ellos.
Los comportamientos competitivos o políticos pueden intensificarse cuando se plantea la sucesión del Gerente General.
2. Formación profesional y estilos personales diversos que condicionan las actitudes y conductas
Estas diferencias, si no son aprovechadas sinérgicamente, propenden al conflicto.
Vale decir que un mismo factor puede resultar positivo o negativo, dependiendo del enfoque.

Por otra parte, he observado que cada uno de los miembros del Equipo Directivo afronta una problemática desafiante, a saber:

1. Debe responder adecuadamente a un triple rol:
 Mano derecha del Gerente General en los aspectos de su incumbencia
 Buen compañero de sus pares
 Gerente de su área de responsabilidad y líder de su gente.

2. Para lograrlo debe reunir al mismo tiempo condiciones tanto de generalista como de especialista:
 Alto grado de competencias genéricas: enfoque sistémico de la organización, conocimiento del negocio, inteligencia emocional
 Fuertes competencias específicas inherentes a su área de responsabilidad.

3. Todo ello a caballo de una gran carga de trabajo, presiones de todo tipo, conflictos entre el corto y el largo plazo, equilibrio con respecto a los distintos stakeholders (accionistas, clientes, personas de la organización y otros).

4. Finalmente, necesidad de conciliar la dedicación y energía para el trabajo con el desarrollo personal y la calidad de vida.

Habida cuenta de las características personales y de la problemática referida, en mi opinión el  Equipo Directivo debe desarrollar los atributos siguientes relativos a su dinámica de grupo:

1. Clima positivo: Confianza, respeto, cordialidad.

2. Comunicación efectiva: Aquí una cuestión relevante es la reducción de barreras defensivas.

3. Eficacia y eficiencia de los procesos de intercambio de información, resolución de problemas y toma decisiones, incluyendo el planeamiento estratégico y el control de gestión.

4. Participación adecuada de los miembros en dichos procesos, especialmente en cuanto a brindar aportes enriquecedores al Gerente General y a la organización en su conjunto. Esto comprende no solo la búsqueda de consenso legítimo sino también un ambiente favorable para el disenso valioso.

5. Productividad de las reuniones.

6. Trabajo en equipo dentro del Equipo Directivo, que además de sus beneficios intrínsecos tiene una influencia extrínseca determinante sobre la cooperación intersectorial en toda la organización.

7. Sinergia -en lugar de conflicto contraproducente- entre las distintas competencias y estilos de sus miembros.

8. Acuerdo genuino acerca de los elementos fundamentales de la estrategia: visión, misión, valores, objetivos y estrategias.

9. Alineamiento en la implantación de la estrategia que decante hacia todos los sectores y niveles de la organización a través de los distintos campos de la gestión: el cambio, el desempeño, el riesgo, los proyectos intersectoriales.

10. Agilidad y flexibilidad de la estructura organizativa. En el caso de estructura matricial, es crucial la madurez para manejar debidamente la complejidad resultante de las interacciones.

La situación del Equipo Directivo tiende a ser más difícil en épocas de crisis, cuando se deben afrontar cortes de gastos, reducciones de personal, cambios traumáticos, etc.

Entonces se tornan más conflictivos ciertos aspectos, como los siguientes:

  • Se hace difícil mantener un clima positivo. La brecha entre los optimistas y los pesimistas se acentúa. En épocas de bonanza los pesimistas suelen estar más dispuestos a acompañar a los optimistas.
  • Se requiere superar barreras defensivas para plantear y discutir francamente problemas de fondo y tomar decisiones duras. En tiempos de prosperidad la organización puede pagar el costo de no abordar problemas urticantes.
  • El Gerente General no tiene más remedio que adoptar un comportamiento directivo para tomar o ejecutar una decisión dolorosa, o bien consultar a pocas personas porque no es factible o razonable generar una participación abierta al respecto. Tal tipo de decisión puede provenir del nivel superior al Gerente General (dueño, casa matriz, directorio).
  • En las reuniones del Equipo Directivo pueden aparecer conductas extremas de agresividad o abstención debido a carencia de autocontrol, reacciones de temor, etc.
  • El trabajo en equipo se pone a prueba cuando algunos tienen que sacrificar sus intereses en beneficio del conjunto.
  • Existe el peligro de que algunos miembros del Equipo Directivo, debido al estrés, exageren su estilo personal y conviertan sus virtudes en defectos. Por ejemplo, un emprendedor que se resiste a un ajuste indispensable, un sentimental (feeler) que rechaza tomar una decisión necesaria pero amarga, un estructurado al que le cuesta adoptar un comportamiento flexible frente al emergente, un optimista a ultranza que no quiere ver la realidad.

El Gerente General, como diseñador y conductor del Equipo Directivo, es el responsable principal de su desempeño como grupo.
Sin embargo, por más competente que sea, es probable que le resulte difícil responder adecuadamente a los desafíos indicados, porque tanto es parte del Equipo Directivo como jefe de sus miembros.

Aunque en muchos aspectos se encuentra en soledad. Además, como cualquier ser humano dentro de una organización, debe afrontar su propia problemática personal.

Un factor importante a tener en cuenta es el estilo de liderazgo que el Gerente General ejerce con el Equipo Directivo, dentro de un continuo de opciones que van desde lo más participativo a lo más directivo.

Por último cabe distinguir dos dimensiones distintas relativas al estilo del Gerente General:

  • La primera se refiere a cuán estricto o exigente es el Gerente General con relación al manejo del proceso de reuniones y demás interacciones del Equipo Directivo.
  • La segunda es la relativa a si es más o menos participativo o directivo en materia de aportes al contenido.
    Un gerente puede ser estricto con respecto al proceso pero participativo acerca del contenido, o exactamente a la inversa.