Desarrollo de un Sistema de Provisión de Personal de Nivel Mundial
Pocas áreas tienen un impacto más inmediato y duradero sobre las organizaciones que el reclutamiento y selección de sus empleados.

Si no se cuenta con la persona indicada para cada tarea no es posible cumplir con los objetivos de la organización.
Lou Adler, Ed Ryan, Barry Shamis y Charles Sheppard, conferencistas Vistage, dicen que la clave para elegir bien al personal está en tener un sistema de provisión de personal que ofrezca un patrón, un modelo y un proceso a quienes reclutan, eligen, entrevistan y contratan a los nuevos empleados.

Una vez diseñado debidamente y puesto en práctica, un sistema de provisión de personal elimina buena parte del riesgo y la incertidumbre que suelen acompañar el proceso, al ofrecer un abordaje estándar que asegura que en la compañía todos contratan personal de una manera uniforme.

Tener un sistema de provisión de personal no garantiza el éxito en todos los casos pero aumenta considerablemente las chances de lograr la persona adecuada para el trabajo con cada nueva contratación.

De acuerdo a Shamis, la creación de un sistema de provisión de personal efectivo requiere cinco pasos esenciales:
1. Tener una exitosa imagen de la persona
2. Desarrollar un plantel de candidatos calificados
3. Seleccionar a los candidatos
4. Entrevistar a los candidatos y verificar las referencias
5. Tomar la decisión de contratar

Dado que la selección de personal afecta a toda la organización, el ímpetu para poner un sistema de provisión de personal en el lugar que le corresponde debe venir de arriba.

Los Gerentes Generales no pueden intervenir en cada contratación y pueden o no querer intervenir en los detalles operativos necesarios para la creación de un sistema de provisión de personal, pero si la Gerencia General quiere mejorar la calidad de las contrataciones en todos los niveles de la organización, deberá considerar la provisión de personal como una prioridad estratégica y hacerse totalmente responsable por el sistema con el que se llevan a cabo esas contrataciones.

Para hacer excelentes contrataciones en toda la organización, nuestros expertos recomiendan lo siguiente:
• Construya su sistema de provisión de personal sobre criterios basados en el desempeño.
De acuerdo con Adler, la mayor parte de las decisiones de contratación están llenas de emociones, opiniones y prejuicios personales.
Un sistema de provisión de personal construido de acuerdo con criterios basados en el desempeño permite eliminar los prejuicios personales, inyectar una dosis saludable de objetividad en el proceso y tomar mejores decisiones a la hora de contratar.

• Siga un proceso de entrevista estructurado.
Un proceso de entrevista estructurado elimina la subjetividad porque obliga al entrevistador a ceñirse al desempeño de trabajo anterior.
Aún más importante, aporta información que permite contrastar los candidatos con criterios basados en el desempeño en vez de compararlos entre sí.

• Desarrolle un plan de contratación.
Un plan de contratación efectivo incluye uno con miras al futuro, lo que permite contratar con un enfoque proactivo y maximizar los recursos de la organización.

Shamis piensa que un plan de provisión de personal debería responder a las preguntas siguientes:
o ¿Cuántos nuevos empleados van a necesitarse durante el año venidero?
o ¿Para qué/por qué serán necesarios esos empleados?
o ¿Cuándo serán necesarios?
o ¿Cuánto le costará a la compañía contratarlos?
o ¿Qué beneficio traerán a los clientes y a la organización?

• Entrene a los gerentes en el uso del sistema.
Para tomar siempre las mejores decisiones a la hora de contratar, todos los gerentes de personal deben entender el proceso y usarlo de la misma manera.

Según Ryan, un sistema de contratación bien diseñado:
o Aumenta significativamente las posibilidades de contratar a las personas más idóneas
o Da uniformidad a las decisiones de contratación en toda la organización
o Ayuda al desarrollo gerencial
o Ayuda a mejorar los criterios-tope en toda la organización
o Disminuye los costos del proceso de contratación

"No pueden lograrse cambios radicales inmediatos en la calidad de las personas", dice, "pero al poner en práctica un sistema de contratación se marcan los parámetros de conducta y los estándares de cada puesto de la compañía. A medida que las personas dejan la compañía, se comienza a contratar de acuerdo con esos estándares y gradualmente se mejora el nivel de preparación del personal. Después de un tiempo se verá una mejoría importante en la calidad del talento del personal".

El Perfil de Trabajo Basado en el Desempeño
Según nuestros expertos, el fundamento más importante de todo sistema de contratación es un perfil de trabajo basado en el desempeño, un conjunto de criterios objetivos que detallan las actividades esenciales que debe realizar una persona y los resultados que esa persona debe lograr para cumplir con la tarea.

"El perfil de trabajo pinta un cuadro del candidato ideal y establece las normas de acuerdo con las cuales se tomarán todas las decisiones de contratación", dice Adler. "Fija el tono de todo el proceso y dicta las decisiones específicas y las acciones a realizar en cada etapa del proceso, desde la clase de candidato que se busca hasta la redacción del aviso de empleo, las preguntas que se harán en la entrevista y la decisión final".

Para que los perfiles de trabajo tengan la máxima eficacia, nuestros conferencistas dicen:
• Utilice un perfil de trabajo basado en el desempeño por cada decisión de contratación.
Las mejores decisiones de contratación son siempre el resultado de la habilidad de predecir el éxito del trabajo.
La mejor manera de predecir el éxito futuro de un trabajo es descubrir ejemplos de desempeños anteriores utilizando un perfil de trabajo basado en el desempeño.

• Prepare cada perfil de trabajo de acuerdo a criterios objetivos, cuantificables, mensurables.
El perfil de trabajo detalla en términos específicos, cuantificables, mensurables, cómo es el éxito de una tarea en particular.

Según Adler, el perfil de trabajo ideal cabe en una página e incluye:
o Los cinco a siete resultados más importantes que una persona debe lograr para cumplir con la tarea.
o Las cualidades y características que una persona debe tener para cumplir con la tarea, expresadas en términos de conocimientos y habilidades específicos.
o Criterios específicos de desempeño en el corto y largo plazo que indiquen éxito en la tarea.

• Parámetros de desempeño de trabajo comparados con estándares internos y externos.
Una vez comenzado el proceso de elevar la calidad de la preparación del personal basado sobre parámetros internos y externos, comience a investigar los criterios de desempeño utilizados fuera de la compañía usando estándares de la industria y toda otra información necesaria para elevar el estándar de desempeño excepcional.

• Actualice los perfiles de trabajo de manera sistemática a medida que la organización crece y las tareas evolucionan.
Revise y actualice, si fuera necesario, los perfiles de trabajo por lo menos una vez al año.
Las compañías cuyas curvas de crecimiento son muy rápidas pueden necesitar una actualización cada tres o seis meses.

Shamis ofrece el modelo siguiente como guía para el diseño de perfiles de trabajo de su organización:
• Investigue.

Cuando investigue un perfil:
o Utilice la descripción de la tarea.
o Revise las evaluaciones de desempeños anteriores para ver qué funciona y qué no en esa tarea.
o Hable con "los expertos internos," alguna persona de la compañía que pueda echar luz sobre qué hace falta para tener éxito en la tarea.
o Hable con expertos externos que tengan diferente perspectiva y punto de vista sobre la tarea.
o Establezca parámetros de calidad. Identifique a la mejor persona entre las que usted supervisa y haga una lista de lo que hace para que usted piense que es la mejor.

Haga lo mismo con la peor.
• Defina cuáles son los resultados que se esperan.
Estas son las cosas que una persona debe lograr para tener éxito en la tarea.

Para identificar los resultados que se esperan, pregunte:
o Después de seis meses, ¿qué debe haber logrado esta persona para considerarla una elección excelente?
o Al año y medio, ¿qué debe haber logrado esta persona para considerarla una elección excelente?
o A los tres años ¿qué debe haber logrado esta persona para considerarla una elección excelente?

• Determine los requisitos cuantitativos necesarios para cumplir con la tarea.
Los requisitos cuantitativos son los “qué” de la tarea.
Son fácilmente observables, se los puede medir y generalmente son específicos de esa tarea.

Los requisitos cuantitativos incluyen:
o Conocimiento: Familiaridad con la información y los procesos necesarios para cumplir con habilidad las tareas de ese trabajo.
o Experiencia: La habilidad para aplicar el conocimiento al cumplimiento exitoso de la tarea.
o Capacidad: La persona maneja las diferentes situaciones de la tarea de manera apropiada.

• Determine los requisitos cualitativos necesarios para el cumplimiento de la tarea.
Los requisitos cualitativos son los “cómo” de la tarea.
Se refieren a la conducta e indican la manera de encarar el cumplimiento de la tarea.

Reclutamiento
El próximo paso del proceso de contratación – con frecuencia el más difícil en el mercado de hoy – es encontrar suficientes candidatos idóneos.

El problema real, dice Ryan, no es la falta de candidatos idóneos.
El problema es que la mayoría de las compañías se limitan a sí mismas por la manera en cómo definen el mercado de trabajo y cómo buscan en él.
"No cometa el error de creer que el mercado de trabajo disponible es solamente el grupo de personas que no tienen trabajo," advierte. "El mercado de trabajo disponible en realidad es toda la población de una zona dada. El reclutamiento comienza enviando el mensaje de que su compañía es un lugar excelente para trabajar y facilitando el acceso de la comunidad a ella".

Nuestros expertos recomiendan las siguientes acciones de reclutamiento:
• Desarrolle una cultura del reclutamiento.
Todos – desde el Gerente General hasta los trabajadores de la primera línea – deben estar atentos a descubrir empleados potenciales.
• Establezca un programa de referencia de empleados.
Organice un programa por el cual los empleados reciban bonificaciones en efectivo y otros premios por recomendar personas de talento.
• Cree avisos de trabajo llamativos, centrados en la oportunidad que se ofrece.
La redacción apropiada de un aviso de trabajo ayuda enormemente a mejorar el porcentaje de respuestas.

Según Adler, los mejores avisos:
o Ponen de relieve lo que la persona debe hacer, no lo que necesita tener
o Describen lo que la persona será y hacia dónde va, no donde ha estado
o Describen una oportunidad
o Evitan limitaciones

• Use estrategias múltiples para atraer candidatos calificados.
Los mercados de trabajo de hoy requieren un abordaje proactivo, creativo, a la hora de reclutar.

Nuestros expertos en provisión de personal recomiendan una combinación de las siguientes estrategias:
o Recomendaciones de los empleados
o Avisos llamativos, que pongan de relieve las oportunidades
o Consultoras / compañías de búsqueda de personal
o Internet
o Pasaje de personal temporario a planta permanente
o Pasantías
o Artículos de relaciones públicas que describan a la compañía como un excelente lugar de trabajo
o Muestras y convenciones de comercio

• Piense más allá de lo habitual.
Las compañías interesadas en un buen reclutamiento están constantemente a la búsqueda de nuevas maneras e innovaciones para atraer personas talentosas.

Shamis sugiere las técnicas siguientes:
o Ofrezca sesiones de capacitación para que las personas puedan aprender nuevas habilidades.
Use las sesiones para evaluar a los participantes como posibles candidatos.
o Considere la posibilidad de contratos de consulta de corto plazo a nivel senior.
o Explore la posibilidad de contratar a terceros o el trabajo compartido.
o Pida recomendaciones a los clientes, los proveedores y los vendedores.
o Busque en el diario noticias de despidos, fusiones y adquisiciones y compañías cuyo valor de mercado esté bajando.

• Nunca deje de reclutar.
Reclute siete días por semana, 365 días por año.
Nunca deje de reclutar, aún cuando no tenga vacantes.

Selección
Un sistema efectivo de provisión de personal incluye un proceso de selección previo a la entrevista, que minimiza la inversión de tiempo al atraer solamente los mejores candidatos para las entrevistas personales.

Para lograr la mejor selección, nuestros expertos recomiendan lo siguiente:
• Aprenda a leer bien los curriculum vitae.
o Una buena evaluación de los curricula vitae le permitirá reducir el grupo de candidatos a un tamaño manejable con un mínimo de tiempo y esfuerzo.
o Lea el currículo en orden cronológico, comenzando por el primer trabajo y terminando con el más reciente.
o Preste atención a los niveles de responsabilidad crecientes y a los logros.
Preste especial atención a los logros que se correlacionan mejor con el trabajo que se ofrece.
o Use los currícula para integrar antes que para desechar.
Lo que usted menos necesita es pasar por alto inadvertidamente un excelente candidato.
o Nunca lea más de cinco a siete currículos por vez.
o Nunca contrate sobre la base de un currículo.

• Utilice entrevistas telefónicas para seleccionar candidatos.
Nunca invite a nadie para una entrevista sin una previa selección telefónica.
Los diez o quince minutos que usted invierte en un candidato al principio pueden ahorrarle horas en el futuro.

• * Haga preguntas basadas en el perfil de trabajo.
Durante la selección telefónica haga una pregunta por cada criterio del perfil de trabajo y preste atención a los ejemplos específicos de desempeños anteriores en esa área.

Entrevista
Después del perfil de trabajo, la entrevista representa la parte más crítica del proceso de contratación.

El experto en provisión de personal Charles Sheppard sostiene que toda entrevista de trabajo debe responder a tres preguntas:
• Esta persona ¿puede hacer el trabajo?
• Esta persona ¿hará el trabajo?
• Esta persona ¿puede adecuarse al trabajo y a la compañía?

"El único propósito de una entrevista es predecir el éxito en el trabajo", dice. "Para lograrlo, usted debe poder responder esas tres preguntas. La obtención de esa clase de información requiere entrevistas estructuradas centradas en lograr información sobre la conducta de trabajo anterior específicamente relacionada con el trabajo que se ofrece".

Nuestros expertos recomiendan las siguientes prácticas:
• Prepare todas y cada una de las entrevistas.

No es posible improvisar y esperar lograr buenas contrataciones.

Antes de cada entrevista, revise lo siguiente:
o El currículo y la solicitud de empleo
o Las notas de la entrevista telefónica
o El perfil del trabajo
o La lista de preguntas que usted preparó

• Utilice un proceso de entrevista estructurado por cada candidato.
Una entrevista estructurada utiliza una lista de preguntas ya preparadas diseñadas para que surja información relativa al perfil de trabajo.

Este proceso tiene por objeto:
o Mantener su atención centrada en reunir ejemplos de desempeños anteriores
o Evitar que el candidato controle la entrevista
o Evitar la subjetividad y los prejuicios personales
o Proporcionar una metodología objetiva y uniforme para la evaluación de los candidatos

• Centre su atención en el logro de información sobre desempeños anteriores.
Cuantos más ejemplos de desempeños anteriores relacionados con el perfil de trabajo pueda descubrir mejores y más objetivas serán sus decisiones de contratación.

• Programe sesiones regulares de capacitación para entrevistas para todos los gerentes de contratación.
Para mejorar la calidad de las decisiones de contratación de su compañía, haga que sus gerentes de contratación actualicen sus conocimientos por lo menos una vez al año.

• Haga sólo preguntas relacionadas con la conducta.
Durante la entrevista evite preguntas relacionadas con las opiniones, las credenciales o la experiencia.

En cambio, haga aquellas preguntas relacionadas con la conducta que muestren la experiencia específica que el candidato tiene en relación con el trabajo que se ofrece.
• Verifique todas las referencias.

La corroboración de las referencias es necesaria para:
o Verificar información reunida entre el curriculum vitae y la entrevista
o Descubrir información adicional que pueda influir en su decisión acerca del candidato
o Protegerlo legalmente

Para lograr los mejores resultados de la verificación de las referencias, nuestros expertos dicen:
o Pregúntele a los candidatos el nombre de las personas que puedan hablar sobre la cantidad y la calidad de su experiencia de trabajo.
o Pídale a los candidatos que llamen a las personas que van a dar sus referencias para que éstas sepan que van a ser llamadas.
o Evite hacer preguntas que busquen una opinión o un juicio.
o Pregunte sólo lo relacionado con el trabajo del candidato.

• Para mejorar su habilidad en las entrevistas, nuestros expertos dicen:
o Recuerde que el único propósito de la entrevista de trabajo es predecir el futuro éxito en el trabajo a través de ejemplos de desempeños anteriores.
o Comprenda que la conducta durante la entrevista (cómo actúa el candidato durante la entrevista) no es un buen indicador de su desempeño en el trabajo.
o Centre su atención en lograr suficiente información para tomar una buena decisión acerca de si el candidato tendrá éxito en el trabajo.
o Nunca le traduzca su pregunta al candidato. Si fuera necesario, repita la pregunta pero no le agregue nada.
o No haga preguntas sobre valores, gustos, etc. Si no puede definirse o medirse, no pregunte.
o No tome decisiones súbitas. Haga todas las preguntas aún cuando en lo inmediato el candidato no le guste.
o Haga varias entrevistas para lograr una mejor imagen de los candidatos.

Toma de decisión
Cuando se aplica un sistema de provisión de personal efectivo, tomar la decisión de contratar es la parte más fácil del proceso.
Una vez que se han establecido los criterios en relación con el trabajo, se han hecho las preguntas acerca de la conducta centradas en el desempeño de trabajos anteriores, se han entrevistado todos los candidatos de la misma manera y han sido evaluados de acuerdo a estándares establecidos, la decisión de contratar casi se hace sola.

Para tomar las mejores decisiones de contratación, nuestros expertos recomiendan:
• Evalúe a los candidatos contrastándolos con el perfil de trabajo, no entre sí.
Si ninguno de los candidatos se ajusta a los criterios de trabajo, no contrate a ninguno.

En cambio, vuelva un paso atrás y revise su perfil de trabajo para estar seguro de que es realista.

Si lo es, vuelva al proceso de reclutamiento y empiece de nuevo.

Cuando evalúe a los candidatos, Sheppard recomienda clasificar los ejemplos de conducta basándose en los criterios siguientes:
o ¿Es un caso de conducta real?
o ¿El ejemplo es reciente?
o ¿El candidato dio detalles?
o ¿El candidato muestra esta conducta la mayor parte del tiempo?
o ¿El candidato dio alguna referencia?

A cada pregunta afirmativa asígnele un valor de 1, de modo que cada ejemplo de conducta tendrá un valor de 1 a 5. Sume todos los ejemplos de conducta para lograr el puntaje total.
• Utilice una “tarjeta de puntaje” por cada candidato.

Para evaluar adecuadamente a los candidatos según sus criterios de desempeño utilice una tarjeta de puntaje objetiva que le permita calificar a los candidatos en las áreas clave del perfil de trabajo.

La calificación puede ser numérica, con el agregado de un más (+) o un menos (-); + si el candidato demuestra el desempeño, - si no lo demuestra, o por medio de graduaciones (por ejemplo, el candidato muestra claramente esta conducta, el candidato exhibe esta conducta moderadamente, el candidato no muestra la conducta).

En cualquier método que elija, la clave es utilizar un sistema de calificación cuantificable y mensurable y evaluar a los candidatos contrastándolos con su estándar y no entre sí.