Siete Maneras de evitar una crisis de caja
¿Su empresa está creciendo y da ganancias y sin embargo usted se encuentra necesitado de efectivo?

Es una situación incómoda; a medida que una empresa crece, la necesidad de efectivo aumenta y a nadie le gusta tener que preocuparse por saber si tiene el dinero necesario para llevar a cabo las decisiones de cada día.
Lo que sigue es una lista de estrategias y tácticas que sirven para recordar que hay situaciones de flujo de caja a que tener en cuenta cuando se está pensando en un nuevo producto.
Estos pasos están basados en el consejo del experto en recursos Ron Bernstein, del Beyster Institute.

Lista de flujo de caja
Comunicación
Imagine que el departamento de ventas está recibiendo pedidos, el de publicidad está gastando en avisos y el equipo de diseño está haciendo cambios en el prototipo hasta el momento en que el de producción se encuentra creando el producto… es una receta para desperdiciar flujo de caja. Una de las cosas más importantes que usted puede hacer para evitarlo es reunir a los miembros de cada departamento que estén trabajando con la misma finalidad.
Piénselo como el comité de desarrollo de productos que se reúne semanalmente para comunicar el estado del proyecto y evitar acciones contraproducentes.

Compras
El departamento de compras debería actuar sobre la base de la información recogida en la reunión descripta arriba.
No debe pedirse inventario hasta que el producto esté listo para su producción.
Si usted ya ha ordenado el inventario, pero su producto va a tardar en llegar al mercado, hable con su proveedor para pedirle que alargue los plazos de pago.
Es posible que tenga necesidad de devolver o vender partes que ya no se necesitan.
Actúe rápido y honestamente con sus proveedores y evitará tener efectivo comprometido en órdenes de compra innecesarias.

Publicidad y ventas
Coordine sus esfuerzos de publicidad y ventas con la disponibilidad del producto.
Además, estudie y determine la manera de llegar a aquellos clientes que pueden pagar y que pagan rápidamente.
Cobranza
Una vez que el producto haya sido vendido, su política de cobro puede hacer una diferencia significativa en el monto de efectivo que usted tenga a mano.
En promedio, ¿cuántos días tarda en cobrar una vez que el producto ha sido vendido o despachado? ¿30 días? ¿45 días? ¿90 días?
Cuanto menor sea el plazo, más dinero tendrá usted en el banco.
Use la fórmula de más abajo para determinar su promedio y luego reúnase con su equipo de cobranza para disminuir ese número.

He aquí algunas ideas para darle el puntapié inicial a su nueva política:
• Haga un seguimiento de los remitos pendientes de cobro.
• Si su plazo es de 30 días exactos / no mayor de 30 días, siempre llame o envíe una notificación de deuda a los 60 días como máximo. Si tiene una crisis de caja considere la posibilidad de ponerse en contacto con el comprador cuando esté en mora cinco o diez días.
• Considere la posibilidad de suspender el despacho de compras futuras hasta que no se normalicen los pagos anteriores.
Formula de días en mora de las ventas

Ventas del año ÷ 365 = promedio de ventas diarias
Saldo de cuentas a cobrar ÷ promedio de ventas = días en mora de las ventas
Plazo deseable: 45 días es una buena meta
La reducción de los días en mora de las ventas puede ser uno de los pasos más importantes para aumentar el flujo de caja.
Si su promedio de ventas es de $1,000/día y sus cuentas pendientes de cobro son $45,000, entonces los días de mora de las ventas son 45.
No está mal.

Si reduce ese número en sólo dos días habrá aumentado casi un 5% el flujo de caja.
Pago a los proveedores
Pagar a los proveedores puntualmente los mantiene contentos y le da a usted una cierta flexibilidad si se presenta una crisis de efectivo.
Sin embargo, si eso ocurre realmente, quizás no tenga otra opción que demorar los pagos.
Para mantener buenas relaciones con los proveedores avíseles cuando crea que tendrá que demorar los pagos y sea realista cuando les fije una fecha futura de pago.
Una vez hecha la promesa, ¡no se demore!
Un pago parcial suele ser mejor que nada y evitará que usted arruine su crédito y la relación.
Si le es imposible pagarles a todos los proveedores, podría ser necesario hacer una lista de prioridades de pago.

He aquí situaciones típicas basadas en las consecuencias que podría tener si usted no paga:
• Gobierno: Consecuencias legales.
• Empleados: Es probable que se vayan.
• Servicios: Podrían cerrar su oficina y poner fin a sus operaciones.
• Proveedores únicos: ¿Qué haría sin ellos?
• Proveedores habituales: Es probable que sean comprensivos si usted los llama, y si no lo son, hay otros.
• Proveedores de una vez: Desgraciadamente, son la prioridad más baja, dado que usted no espera tener trato futuro con ellos.

Ingeniería, diseño y producción
De lo que se trata es de encontrar un punto de equilibrio entre lo equivocado y la perfección.
El planeamiento adecuado, la fijación realista de fechas límite y la información desde todos los departamentos pueden ayudar a agilizar el proceso y a minimizar costosos cambios de ingeniería y diseño después de comenzada la producción.

Inventario
Minimizar el monto de inventario inerte y proyectar un inventario equilibrado puede ayudar a aumentar el flujo de caja y a determinar necesidades futuras.
En el corto plazo fabricar en grandes cantidades puede ahorrar dinero por unidad, pero quizás deba hacer un análisis de los costos de poner dinero de su propio bolsillo, del tiempo que tardará en recuperarlo, del costo del almacenamiento y del costo de reducir el inventario que no se vende o que pierde vigencia.
Parecería obvio que cuanto más frecuente sea el recambio de inventario, mejor.
Pero calcular exactamente cuántas veces al año hay un recambio de inventario en promedio ofrece una meta medible y que todo el equipo trate de alcanzar.
Para una pequeña empresa de fabricación, un recambio de 6 a 8 veces por año es una buena meta.
Desde luego, varía de una industria a otra; por ejemplo, una panadería trataría de tener un recambio diario, o sea un recambio de inventario 365 días al año.

Use la fórmula siguiente para medir su tasa de recambio:
Recambio de inventario = Costo de bienes vendidos por año ÷ balance de inventario
Por ejemplo, si el costo de sus bienes es de $21.900 y su balance de inventario es de $5.475, su tasa de recambio es de 4 veces.
Lo opuesto es cierto cuando se proyecta un balance de inventario.
Simplemente divida el costo de los bienes vendidos en un año por la tasa de recambio.
Si el curso de las ventas es irregular a lo largo del año, haga esta operación mes a mes.
Crear estrategias y tácticas de funcionamiento para maximizar el flujo de caja puede reducir la probabilidad de una crisis de efectivo.
No importa cuán ocupado esté, cuán rápidamente crezca su empresa, cuánto sea el beneficio, un buen manejo del flujo de caja es crítico para una empresa exitosa.

Ron Bernstein es Director Asociado y CFO del Beyster Institute, parte de la Universidad de California, San Diego, Rady School of Management.